リーマンショック以降、徐々に世の中の動きが変化しています。
その変化の中にはマーケティング的な「不景気における消費者対策」では対応しきれないような変化も含まれているといえます。
●既存分野のライフサイクルが急速に成熟期に向かい集客が困難になった
●補助金・給付金頼みの経営ができなくなった
●親会社の経営が苦しく、親会社からの援助が一切あてにできなくなった
●発注もとの企業の経費削減のあおりで、契約条件が急速に悪化した
●特定の顧客紹介ルートを持っていたが、一切機能しなくなった
これらの変化は「消費者の変化」というよりも、自社周囲の企業の変化ですが、上記のいずれの場合も、今までの企業の、ビジネスモデルの成功を支えていた「柱」自体がなくなってしまうという、非常に厳しい環境の変化です。単一のビジネスモデル展開をしており、また恵まれた環境の中で安住していた企業にとっては、企業の存続に関わる大事件だといえます。
このような状況の中では、
いかに環境の変化を受け入れつつ、次の時代のビジネスモデルを作り出せるかどうかという、企業の「変化（進化）」力が問われているのです。
私は顧問コンサルティング先の約半数では「業績アップコンサルティング」を行い、業績アップを目的としていますが、残りの半数では実は上記のような環境の変化に備えるための「会社のビジネスモデルの転換」を進めています。
会社が売上を維持し続けるためには、上記のような環境の変化を常に意識しなければいけません。そのため「新しい売上」を生み出す領域、確実に利益を上げられる体制をつくっておく必要があるからです。
ビジネスモデルの転換の主な内容としては、
◆新規事業（新業態へのチャレンジ）
◆自社で集客を可能にするための「元請化」
◆新商品・新講座の開発
◆成熟期・安定期にも耐えられるローコスト体制の構築
◆トップダウン体制から社員レベルアップによるボトムアップ体制への移行
（成熟期でも勝ち残れる強いスクールづくりのために）
など様々な可能性があります。
いずれの企業様の場合も
「危機が訪れてから次の一手を模索する」ではなく、「現状のビジネスが好調のときに次の一手を模索している」のがポイントです。
危機が訪れてしまえば、売上が急速に低下するケースが多いわけですから、打てる「次の一手」が大きく限られてきます。そのため比較的業績好調で資金に余裕がある段階で「次の一手」を打つ方が、人材的にも資金的にも成功確率が高くなるのです。
Ａという成長期の恵まれた収益性の高い事業があるうちに、いつＡの環境が変化して業績悪化してもいいように、新しいＢという可能性をつくりあげておくわけです。
リーマンショックから２年が経過しました。
皆さんの事業領域においても、ひっそりと大きな環境の変化が忍び寄っている可能性があります。どんな環境の変化が起きても大丈夫なように、「次の一手」に着手してはいかがでしたでしょうか？
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